什么是“新零售”？上海交通蚂蚁学者：基于网络媒体报告的新零售策略分析
“新零售”这些话不要指任何特定的商业模式，“新”可以称为“新”。所以，随着它纠结，更好地了解如何。什么是新零售的方式，或取决于零售企业在实践中的持续试验和突破！
为此，我们收集了关于在线媒体的企业的新闻报告，并通过定性分析获得零售企业通过的主要新零售策略。为此，我们包括百度，楼木和本和新零售网络，36氪网，虎网等，搜索“新零售业”，“在线销售/零售”，“智慧零售”关键词等“分布+零售业“和”新零售转型“，以及过滤广告自然文章，以获得有关企业新零售策略的一些新闻信息，并形成档案。在存档中，我们编码不同公司采取的新零售策略：
首先，阅读每个新闻搜索，提取企业名称拍摄的新零售策略信息，以及所采取的新零售策略信息，新闻链接处于Excel形式;其次，融入企业摘要表，许多公司新闻摘要，最终得到了92家公司的新闻信息;第三，筛选92家公司，最终删除了9名，包括非零售企业，为零售公司提供战略支持，例如/ p \ u003e
在终于纳入分析的83家公司中，有62名传统零售商，其中21名零售商在建立互联网的早期依靠互联网。这些公司分布在商店，食品餐饮，家庭建筑材料，服装，美容，电器，珠宝眼镜等行业。其中83家公司：主页：家乐福店，食品用餐和餐饮，宜家在建筑材料，服装，Burberry，/ P \ U003E
图1为新零售策略中使用的83个名称分析
基于对83个零售公司的网络媒体报告的定性分析，采用编码方法和摘要方法提取关键信息，最后获得七种新的零售策略 - 数字系统施工，深客户分析，优化客户体验，商店转型，与社会关系平台，创建转换成本和平台转型。
策略1：数字系统建设
由于可以记录在线交易和客户行为，所存储和分析，并且公司有更多机会进行消费者分析，业务测试错误和调整。为此，企业记录，分析数据和应用这些结果至关重要：数字化促进外部商业模式创新和内部业务模式升级，帮助企业形成新的收入积分并创造价值。
企业要实现数字化，首先要具备信息化的能力。但由于信息化建设费时费力，对原有的业务流程和管理理念的颠覆，在数字化时代即将来临之际，由于信息化基础不足，不少传统企业错失良机，措手不及。
我们发现，面对数字化的挑战，以生鲜管理为特色的汇丽鞋业和永辉超市，利用先进的信息系统，支持从采购、分拣、包装到销售的全过程管理。
策略2: 深度客户分析
数字化为深入的客户分析提供了基础。深入的客户分析，就是将原本模糊的消费群体转化为数字画像清晰的个人消费者，进行个性化的精准营销。深度数字分析有三种方法，它们之间存在顺序关系。
首先是添加联系人。小程序和APP是最常见的联系人，它们在客户信息的引流和数字化方面发挥作用。
相比之下，小程序的运行成本更低。
二是组建数字化会员图书馆。
数字会员图书馆旨在整合在线和离线会员资源，以更好地识别目标消费者群体并预测购买情况。一方面，通过会员等级和积分制度的建立，有助于分析会员的行为路径，把握消费偏好，深入挖掘会员价值; 另一方面，通过VIP会员画像的实时呈现，构建完整的会员管理体系，为精准营销和最大化会员生命周期提供支持。分析中发现，太平鸟、西贝、斯凯、拉默、李宁等企业都打通了线上线下的会员体系，金湖便利、恒源祥、漱石茶业、儿王、耐克、银泰商城等都搭建了数字化会员体系。
三是消费信息分析。新零售的消费信息分析具有高度的数字化、动态性、个性化和差异化。
数字化是指消费者信息的获取和分析以在线为基础; 动态性是指通过实时更新消费者信息，对消费者需求和采购进行分析和预测; 个性化是指利用大数据分析，获取不同类型、特征的消费者和消费者需求偏好，从而进行个性化营销和广告推送; 差异化是指不同的零售商在数据类型、数据水平、分析方法和可以得到的结果等方面存在差异。在分析中，我们发现耐克和知名零售商优衣库在APP中针对会员需求设置了智能分析和个性化推送功能。叮咚买菜、林氏木、美的、银泰百货都用大数据分析消费者需求，进行精准营销。欧莱雅利用百度搜索引擎中的大数据，洞察消费者在化妆方面的真实需求，开发新产品。
策略3: 优化客户体验
在新零售的潮流中，越来越普遍，优化客户体验作为目标的手段和零售模式。通过数字化，产品信息高且高度饱和，消费者往往是所选择的障碍和审美疲劳，并且只有标准可能会唤起他们的消费意识。在分析中，许多零售公司已发现从两个方面都能优化客户体验。
首先，升级交互式体验。使用方式包括虚拟现实技术，IP图像设计，个性化增值服务和消费者方案。 VR和现实方案的组合可以帮助消费者更好地完成试验经验。例如，在Silvel和完美的日记中，它有一个虚拟测试化妆的魔镜。它有助于消费者与现实匹配在VR中进行化妆; Uniqlo和Taiping Birds中的魔法镜可以模拟宜家家和林慕伍德使用VR来帮助消费者模拟家用产品的使用。
IP图像设计，主要结合零售公司自己的品牌特色设计一些卡通人物，用于产品和客户服务的各个方面，增强企业与消费者之间的文化和情感共鸣。成功的案例包括：“双11”uniqlo和设计师等。
互联网突破了消费者和商家之间的时空距离，提供个性化增值服务更为重要。在分析中，发现母婴品牌的孩子提供育儿咨询服务。 Shiseido皮肤护理品牌提供个性化护肤咨询服务，豪华卡在线TMALL承诺提供延长保修和自定义建议。
消费者场景反映在产品创新和分割方案的组合中。例如，星巴克划分早餐，午餐，下午茶和晚餐系列; Xibei从Xibei开放，然后去Xibeiya财富。它也被覆盖。 25个预制蔬菜，半成品和9个配套套餐，以满足消费者在烹饪方面的需求;主要的夜间护肤产品也达到了;此外，方便的明星一直依靠生活社区现场运营一站式连锁服务。
其次，增强购物的便利性。智能购物方式，如面部支付和自付，促进购物的便利，家乐福，永辉和金湖的便利和其他超市使用脸部支付，不仅提高了支付效率，还吸引了更多的乘客;永惠，箱马，达润发和迪卡侬有一个智能收银员和自助式结账装置;木木云屏幕设计完成面部信息后，您可以在商店订购。
良好的瓜粉，每天，财富咖啡推出智能集装箱，花朵已经推出了无人共享的花朵，帮助人们随时随地达到购买。
此外，交货越来越快。银泰商城承诺24小时发货，优衣库有当天和次日两种快速发货。全球青蛙、叮咚的买菜、每日优鲜等各大生鲜平台和超市，通过智能调度和骑行路线优化，推出了3公里内29分钟的服务。星巴克的 “咖啡快递”，方便在途中点菜的上班族，在办公室里拿到楼下。
策略4: 门店转型
随着新零售的深入，门店被赋予了越来越多的更新角色，它们是连接线上线下以及消费者和零售商的重要载体。我们在分析中发现，很多零售企业都将门店升级作为向新零售转型的重要信号，包括优化门店布局、开设不同类型的体验店、搭建智能门店系统等。
在门店布局优化方面，有三个特点: 第一，依托线上大数据，更好地结合口碑和人气，考虑产品和相关性进行门店选择; 第二，门店布局更注重区域划分; 例如，名优产品巧妙地利用产品外观与色彩的结合来区分店铺区域，世纪花莲鲸选等超市根据生活场景划分区域，并增加相应的体验厅; 三是翻新升级店铺通常是为了树立具有高科技和时尚感的新品牌形象而设计的。例如，近年来，它一直在积极部署新零售波司登羽绒服和达芙妮，后者推出了新的形象商店。
在开设体验店方面，发现不少商家建有综合体验馆。如百联里索、永辉超市、尚品宅配的 “超商” 等，都建立了容纳不同品牌和品类的综合门店。浙江艾米家居创建了一家包括家居产品及其天然延伸产品的生活方式商店。无印良品是一家集酒店、餐厅、商店等功能于一体的深圳综合店，即住、食、用; 至爱的家人则另辟蹊径，为宠物和宠物爱好者打造涵盖八大业态的综合会员店。也有一些零售企业利用高科技元素，开设新奇、清凉的体验店。他们在展示技术实力的同时，也在取笑粉丝，传递自己的企业文化内容和情怀。这里不仅有玩具反斗城这样的以 “玩” 为主的店铺，还有耐克、优衣库等服装巨头开设的大型体验店。
在智慧门店系统方面，RRID系统的应用解决了 “货” 的精确记录和实时更新的问题，在服装零售企业，如优衣库、HM等，以及本土品牌海澜之家、拉沙贝尔、奥士利等都得到广泛应用。图像识别系统有助于识别和记录人流，从而解决从小消费者个性化推荐，中到SKU设计和产品放置以及大到商店位置的一系列问题。它用于便利之星，完美日记，好产品商店和优衣库。
战略5: 利用社交平台
在新零售时代，社交平台不仅提供帮助，还可能成为主战场。线上线下都可以利用社交平台引流，增加客户粘性。在分析中发现，零售企业最常用的方法有三种:
一，社会裂变。社会裂变是零售商通过社交平台的主要方式，从而获得各种奖励，包括优惠券，免费优惠券和现金红包。例如，不仅仅是最善良的人，最好是使用社会交叉口，但此外，瑞乐乐咖啡，丝绸，丝绸和乐趣，通常使用一种方式与新客户互动。
二，跑粉丝社区。良好的商店和巴巴比亚通过运营吸引了兴趣对敏感的目标客户，并提高客户粘度;并奖励成员的社交互动，吸引成员隔壁商店是活跃的;五星级电器通过应用程序圈吸收家庭改善建筑材料和宿舍社区的关键意见领导人，通过将拥有家电和家庭购物需要的五星级电器;完美的日记通过Kol合作社分享在小红书中使用经验来吸引Kol的粉丝购买。
第三，直播带。它主要是使用KOL设置手机和名人，包括L'Oreal，完美的日记，Renhe，束茶工业和小米风格。最近，格力空调和塔塔木门也取得了显着的销售业绩。总统的独特个人标签也发挥了简单吸力和皮带的影响。
策略6：创建转换成本
由于产品信息的高可用性，客户转换品牌的成本远远低于之前，因此如何创建转换成本比以前更具挑战性。传统零售年度的会员权限和定时报价显示了一个新功能。
在成员特权的成员，反映零售商的思考逐渐从运营商品转变为商业成员。为了提高剩余率和促进精密营销，例如苏宁电器，商店每天都有每日和超级物种，以及银泰百货商店。
为了最大主动和激励，该产品可以交换和多样化，覆盖饮食，饮酒，旅行等，例如，周大法和宝宇的多样性的交换类别;促销模型从简单的优惠券到各种优先组合模型，例如，Carrefour的“会员要点+最多1美元兑换”，每日优惠愉快的会员服务是独家的，最多50？5？1小而独家的客户服务， 等等 。; Uniqlo积分成员还有绘制，定时提供与互联网相结合，并开发新形式，最常见的是各种互联网销售平台的预定折扣和有限的时间效益。 Tmall Mall将在“双重十一”和重要的假期期间发射特殊的时间，并达到少量存款和最终支付的价格;由于预订优惠不支持存款退款，因此创建了转换。成本。 TMALL商店的UNIQLO，太平鸟和波斯登将参加“双重十一”的售前付款; Supor，五星级电气和小米还将在各自的平台上推出预订推广。
限时优惠往往是一周或一个月一次，包括: 淘宝商家的 “聚划算” 限时优惠出现时不固定，“这也让消费者大吃一惊，从而强化消费者重复购买的习惯，给商家制造黏性，各个行业的零售商都会通过线上平台使用限时折扣，如SKII、HM、Burberry、The North Face、三只松鼠、网易严选。
战略七: 平台转型
该平台可以是帮助用户实现便捷操作的信息系统，可以是促进在线交易的电子商务网站，也可以是企业内部的组织结构。在新零售的报道中，“平台化” 和 “平台转型” 的相关内容多次出现。在大多数情况下，企业建立的 “平台” 与网上业务的电子商务平台相关; 而为了满足网上零售的要求，企业也需要相应地调整组织结构和职能，这就涉及到平台的转型。
电子商务对传统零售的冲击，让很多传统零售商立志建立自己的电子商务平台，但结果却截然不同。红星美凯龙和苏宁分别是家居零售和电器零售行业的龙头，均在2010年左右开始经营电商。然而，红星美凯龙始终难以突破网站流量小、访问难的障碍。然而，苏宁不仅通过机构内部的几次深度变革成功运营了电商平台，而且从最初的电器产品运营扩展到覆盖生活各个层面的全方位运营，苏宁还利用线下门店的优势开设了苏宁门店，家居生活专卖店和苏宁易购直营店，更好地整合线上线下资源。
电子商务的出现通过压缩供应链的中间环节提高了效率。为此，出现了一些旨在整合行业资源、重塑价值链的垂直电商。比如新e2e建材零售平台，10月木乃伊打造的母婴一站式购物平台，眼镜在线电商网络，电商平台的成功运营，不仅要靠资金投入，更要靠经验和决心。苏宁、10月妈咪和宝岛眼镜等新零售的成功企业，都经历了不断试错的过程。在这个过程中，我们也需要勇气去拔毛、断喙，因为线上业务的运作与企业组织原有的结构和运作逻辑相冲突。这涉及到平台的改造。苏宁自电商布局以来经历了几次大的组织架构调整，将企业转变为既具有整合资源体系又适合小团队运营的平台架构。无论是近年来在新零售转型中表现良好的公司，如波司登、特步、南极; 还是经历了暂时挫折的公司，如百丽鞋、迈斯特邦威等，都在积极调整组织架构，进行平台转型。
据认为，企业组织应该由客户，中和和理解，insighting客户的需求，并通过产品创新为客户服务划分和细化操作;背景提供了传统的业务支持，服务和风险管理控制。和MTD是连接前台和后台，设置微服务架构和公共基础设施，建立标准化，标准化功能模块，收集接收要求之后，从背景获取资源，且均匀，快速的处理共享平台。在分析中，发现小家电企业苏泊尔和母婴企业Beinmei与阿里结合，积极构建中间站，以降低运营成本，提高企业效率。
总体分析
我们根据相关的新的零售关键字，并已获得来自83家公司在网络媒体83个媒体的报道。由于这83个覆盖多个零售等行业，我们包括传统的和新兴的零售公司，我们进一步总结七个战略企业的频率分布。可以看出，该策略2 - 深入的客户分析和策略3 - 优化客户体验更加受到公司，占21.88 22.50 ND F中的总频率？。
深入的客户分析，包括增加接触，建立数字图书馆的会员和消费者的信息分析，优化客户体验，包括互动式的体验，促进便利，体现满足客户需求的重要性。
这两种策略显示了基于以客户为中心的理念和特点，吸引和沉积的客户并进行精准营销的基础新的零售。应用商店优化策略占16.25 F中的总次数，仅次于深入的客户分析和优化客户体验，这说明该店仍是新的零售的主力位置，被重视的零售企业？;店面优化包括优化布局，线下体验店和智能商店系统与信息网络技术的应用有着密切的关系，反映了商店，以更好地促进线上线下的整合改造。
它也可以从表8看出，在数字系统构造，以最小的7.50·F的总频率企业的数量。这不符合预期在一定程度上，这是因为数字系统应该是其他战略的基础。这表明，在新的零售转型，如深的客户分析和客户体验的优化，而忽视了新的零售基础 - 数字化系统建设;还可以在数字化系统的建设投资，由于资金和技术壁垒的存在。不足，但这种情况的出现可能会导致“墙高基数，但它将会丢失”。
七大战略中，除了数字化体系建设外，平台转型战略也是新零售落地或新零售转型的基石。事实上，数字化系统的建设与平台改造是相辅相成的。企业组织的数字化能力不仅需要技术投入，还需要改进企业管理制度和流程，使其更适合数字信息技术的应用。企业组织的转型是不可或缺的，否则也会出现深层次的现象。从表8可以看出，关于平台转型的报告很少，占我们分析的9.38%。特别是，平台组织的转型仅占5.00%。与数字化系统建设一样，平台化转型战略也值得零售企业的高度关注和投入。
结论
本报告基于网络媒体对83家零售企业实施新零售战略的报道，运用定性分析方法，提炼出7大关键新零售战略，即数字化系统建设、客户深度分析、客户体验优化、门店转型，借助社交平台，创造转换成本和平台转型。分析中发现，这83家企业采用的新零售策略最多的是深入的客户分析和客户体验优化，而关于数字化系统建设和平台改造的报道较少。基于这些发现，网络媒体报道的新零售策略更多体现在与数字化和客户体验相关的特征上，反映了企业和大众媒体对新零售的基本认识。
本报告有望为零售企业开展新零售或向新零售转型提供参考。不过，这份报告也有一定的局限性: 第一，我们对新零售战略的分析是基于网络媒体的报道。媒体报道虽然以真实性为基本原则，但也反映了公众的认知和期待; 其次，在分析中，我们没有把已经实施新零售措施但没有报道新闻的企业纳入进来; 也不能保证通过网络搜索，可以获得所分析的83家企业实施新零售的完整信息。但是，我们分析的83可以为我们的分析提供有效的支持。鉴于本报告的局限性，未来还需要通过网络媒体以外的其他信息渠道和定量分析方法进行进一步补充。
陈静秋荣英张天杨涵许静宜小葛彦，张天杨
楚淑婷
江鹏
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